Los 5 KPIs que un gerente logístico debería ver cada mañana

Nadie toma una decisión a las 7 de la mañana con cuarenta números en pantalla. Estos son los cinco que todavía se pueden arreglar antes de que termine el turno.

Hay un ritual que se repite en casi toda operación logística: alguien abre un tablero con cuarenta indicadores, lo mira ocho minutos, dice "vamos bien" o "vamos mal", y se va a apagar el incendio que ya estaba encendido desde ayer.

El reporte anual DC Measures de WERC sigue 36 métricas de centro de distribución. Y esa es la lista corta. El problema no es medir mucho. El problema es que un tablero enorme produce lectura. Y la lectura no mueve pallets.

Mi filtro para decidir qué entra al tablero de la mañana cabe en una frase:

Con ese criterio quedan cinco. Y cada uno mira algo distinto: la promesa, la carga, el dato, la velocidad y el precio. Cinco indicadores de servicio no son un tablero; son un espejo.

OTIF: a tiempo y completo

Porcentaje de pedidos que llegaron en la fecha comprometida y con la cantidad completa. Todo el peso está en esa "y". Un envío puntual al que le faltan tres cajas aprueba puntualidad y reprueba OTIF.

Y ahí está el diagnóstico, gratis: si la puntualidad va bien pero el OTIF cae, el problema no está en la carretera, está en su almacén o en su disponibilidad. Si caen los dos juntos, mire a los transportistas.

Según los datos de benchmarking de APQC, el desempeño mediano de "pedido perfecto" ronda el 90%. Uno de cada diez pedidos falla en algo. El cuartil superior llega al 95% o más.

La trampa

Medir contra la fecha reprogramada en lugar de la que se comprometió al principio. Es la forma más rápida de tener un indicador precioso y clientes furiosos.

La carga del día contra la capacidad del turno

Este es el único de los cinco que mira hacia adelante. Por eso es el primero que abro.

Son dos números puestos uno al lado del otro: las líneas comprometidas para hoy, y la capacidad real del turno. Real significa la gente que marcó entrada, no la plantilla del organigrama, multiplicada por la productividad promedio de las últimas cuatro semanas.

Si la división pasa de 1.0, el turno ya está vendido. Hay que reforzar, priorizar o incumplir. Y esa es exactamente la gracia: saberlo a las 7 le permite decidir a quién le incumple. Saberlo a las cinco de la tarde solo le permite explicarlo.

La trampa

Usar la productividad teórica del diseño del almacén. Ese número existe en un PowerPoint, no en su piso.

Exactitud de inventario, ubicación por ubicación

Es el indicador que más cosas arrastra detrás: la promesa comercial, la reposición, las compras, la contabilidad. Cuando este falla, no falla aquí. Falla tres días después, en un pedido que no se pudo surtir.

Y no se mide comparando el total físico contra el total del sistema. Dos errores de signo contrario se cancelan y le regalan un 100% que es mentira. Se mide combinación por combinación: SKU y ubicación.

El dato de la mañana no es el inventario general. Es el resultado del conteo cíclico de ayer: cuántas ubicaciones se contaron, cuántas fallaron y de qué rotación eran. APQC reporta una mediana interindustrial cercana al 95%, pero cuidado con la escala: con 100.000 registros, un 99% siguen siendo mil errores.

La trampa

Mirar el número global. Un 98% de toda la bodega puede estar escondiendo un 92% en los SKU de alta rotación, que es justo donde cada error le explota en la cara al cliente. Segmente siempre por velocidad.

Del muelle al stock

Las horas que pasan entre que la mercancía llega físicamente y que está guardada, registrada y disponible para surtir.

Suena a métrica de segunda fila hasta que uno lo dice en voz alta: mercancía parada en el muelle es inventario que ya pagó, que no puede vender y que además está tapando la puerta para la siguiente recepción. Es la causa más común de los quiebres fantasma, esos donde el producto está en el edificio pero no existe para el sistema.

El reporte WERC 2025 pone el desempeño de clase mundial por debajo de 3.5 horas, contadas desde que el camión llega.

La trampa

Empezar a contar cuando alguien abre la recepción en el sistema. Ese rato invisible —el camión esperando en el patio sin puerta asignada— suele ser exactamente donde vive el retraso que usted está buscando.

Costo por unidad despachada

Los cuatro anteriores se pueden mejorar gastando más. Este es el freno de mano.

Mano de obra del día, con horas extra y eventuales incluidos, más fletes y materiales, dividido entre unidades o líneas despachadas. No se cierra a diario: se estima. Y lo que importa no es el valor absoluto, sino la desviación contra el promedio de las últimas cuatro semanas.

Un día raro se explica. Tres semanas raras ya no son un día raro: son otra estructura de costos.

La trampa

Dividir entre "pedidos" cuando el mix cambia. Un día de pedidos grandes y un día de pedidos de una sola línea no son el mismo día, aunque el conteo diga lo mismo.

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Quince minutos, en este orden

1. Primero adelante. Carga contra capacidad. Si pasa de 1.0, esa es la reunión de hoy y lo demás espera.
2. Después atrás. El OTIF de ayer, pero preguntando cuáles fallaron, no cuánto dio. Cinco pedidos con nombre valen más que un porcentaje.
3. Luego las causas. Muelle a stock y conteo cíclico. Lo que vea hoy aquí va a aparecer en el OTIF dentro de tres días.
4. Al final el precio. Costo por unidad. Actúe solo si hay tendencia, nunca por un solo día.

Y una regla de disciplina que cuesta más de lo que parece: un solo indicador en foco por semana. Estos cinco están encadenados. Empujar el picking tensiona la reposición. Acelerar la recepción congestiona los muelles. Forzar el volumen termina apareciendo como caída en exactitud. Mover cinco a la vez produce movimiento, no mejora.

Lo que dejo fuera a propósito

Rotación de inventario, utilización promedio del almacén, exactitud del pronóstico, costo logístico sobre ventas, devoluciones. Todos importan. Ninguno se puede accionar en un turno. Van a la revisión mensual, donde además rinden mucho más de lo que rendirían molestando cada mañana.

Y una advertencia sobre los benchmarks

Las cifras de este artículo orientan; no califican a nadie. Casi nadie mide igual: una empresa compara cantidades totales, otra evalúa cada combinación SKU-ubicación, otra acepta tolerancias. Las tres publican "exactitud de inventario" y los tres números son incomparables.

El mejor benchmark sigue siendo usted mismo hace tres meses. Si su fill rate está en 90%, apuntar a 95% es sensato. Saltar a 99% de golpe satura al equipo y casi siempre termina en retroceso.

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Fuentes

• WERC — DC Measures: benchmarking anual de centros de distribución, 36 métricas en la edición 2026.
• APQC — Perfect order performance y Order fill rate: definiciones y benchmarks.
• KPMG: análisis del pedido perfecto con datos de APQC (mediana ~90%, cuartil superior ≥95%).
• ASCM — Modelo SCOR: los cuatro componentes del pedido perfecto.
• MHI Solutions: las métricas más usadas del reporte WERC 2025.
• Honeywell / WERC: quintiles de desempeño por métrica.

Los reportes completos de WERC y APQC son de acceso pago; las cifras citadas provienen de resúmenes y materiales públicos.